Cuando el avance se estanca, las organizaciones tienden a agregar actividad. Otra pieza de comunicación. Otra reunión. Una presentación revisada. Un plan de implementación más detallado. A veces eso ayuda. A veces solo hace que el problema de fondo sea más difícil de ver.
Una iniciativa estancada puede parecer un problema de ejecución cuando el verdadero problema está en otro lugar: es posible que las personas no entiendan qué ha cambiado, que no confíen en la dirección, que perciban un costo que el liderazgo no ha abordado, o que simplemente crean que la iniciativa le pertenece a alguien más.
El punto no es diagnosticar esas posibilidades en público ni agregar otra capa de proceso. Es resistir el impulso de resolver un problema antes de entender de qué tipo de problema se trata.
Los equipos directivos avanzan más rápido cuando distinguen entre dos problemas diferentes: un plan que necesita ser corregido y una respuesta insuficiente de las personas cuya acción es necesaria para que la iniciativa avance. Si el problema está en el plan, hay que ajustar el plan. Si está en la respuesta, hay que entender qué impide que las personas entiendan la iniciativa, confíen en ella o actúen.
Agregar reuniones, mensajes o tareas sin hacer esa distinción puede aumentar la actividad sin mejorar el avance.
No confunda avance con actividad.